Expressões no Trabalho

Ele é tipo 8 ou 80: é sim ou não!
Uma reflexão sobre o  pensamento binário e a qualidade das decisões
em contextos ambíguos, complexos e politicamente sensíveis.

 

 

 

 

8 ou 80: o que existe entre eles?

A maturidade decisória no espaço entre os extremos

No ambiente corporativo contemporâneo, marcado por pressão por resultados, velocidade e exposição constante, decisões tendem a ser tomadas em lógica binária: ou funciona ou não funciona; ou é sucesso ou é fracasso; ou concordo totalmente ou rejeito completamente. Essa mentalidade, popularmente chamada de “8 ou 80”, oferece conforto psicológico pela simplicidade, mas cobra um preço alto em qualidade decisória, inovação e sustentabilidade de resultados.

Para executivos que atuam no terceiro nível de reporte — suficientemente próximos da operação para sentir suas tensões e suficientemente próximos da estratégia para sofrer suas ambiguidades — a pergunta crítica não é qual extremo escolher, mas o que existe entre eles.

Esse “entre” é o espaço da maturidade executiva.

A armadilha cognitiva dos extremos

A neurociência e a psicologia cognitiva são claras: o pensamento dicotômico é uma heurística primitiva, útil em contextos de sobrevivência, mas limitada em ambientes complexos (Kahneman, 2012). Ele reduz a ansiedade momentânea, porém empobrece a análise.

No mundo executivo, o pensamento “8 ou 80” se manifesta de várias formas:

• Estratégias vistas como certas ou erradas, sem análise de timing
• Pessoas rotuladas como altos performers ou problemas
• Resultados interpretados como vitória ou fracasso, sem leitura de aprendizado
• Conflitos tratados como ganhar ou perder, e não como alinhamento de interesses

Esse padrão cognitivo, quando não questionado, gera decisões rápidas, porém frágeis, e culturas organizacionais defensivas.

Complexidade exige pensamento graduado

Organizações são sistemas adaptativos complexos. Nesse tipo de sistema, relações não são lineares, causas não produzem efeitos diretos e resultados emergem da interação entre múltiplas variáveis (Snowden & Boone, 2007).

Executivos maduros compreendem que:

• Uma decisão pode estar parcialmente correta
• Um resultado pode ser bom no curto prazo e ruim no longo
• Um líder pode ser excelente tecnicamente e imaturo relacionalmente
• Uma estratégia pode estar correta em princípio, inadequada no contexto

Entre o 8 e o 80 existe o espectro da realidade, onde vivem as decisões de maior impacto.

O “entre” como espaço de liderança consciente

O que diferencia líderes operacionais de líderes estratégicos não é o acesso à informação, mas a capacidade de sustentar tensões sem simplificá-las prematuramente.

Esse espaço intermediário exige três competências centrais:

1. Auto-observação executiva

Executivos eficazes observam como pensam antes de decidir. Reconhecem seus vieses, gatilhos emocionais e pressões internas por respostas rápidas (Argyris, 1991).

Pergunta-chave:

Estou escolhendo um extremo porque ele é correto ou porque ele alivia minha ansiedade decisória?

2. Pensamento sistêmico

Decisões isoladas raramente resolvem problemas sistêmicos. O “entre” exige leitura de impactos cruzados: cultura, governança, risco, pessoas e reputação (Senge, 2006).

Pergunta-chave:

O que esta decisão otimiza — e o que ela sacrifica silenciosamente?

3. Capacidade de diálogo estratégico

O espaço entre os extremos é desconfortável e, por isso, precisa ser conversado, não imposto. Ambientes de segurança psicológica permitem explorar nuances sem que isso seja confundido com fraqueza (Edmondson, 2018).

Pergunta-chave:

Estamos debatendo para vencer argumentos ou para ampliar a qualidade da decisão?

Implicações práticas para executivos de terceiro nível

Executivos que reportam a diretores e influenciam decisões que chegam ao CEO ocupam uma posição crítica: traduzem complexidade para cima e executabilidade para baixo.

Quando operam no “8 ou 80”, tendem a:

• Simplificar demais relatórios estratégicos
• Defender posições em vez de explorar cenários
• Reforçar polarizações políticas internas

Quando atuam no “entre”, tornam-se:

• Curadores de riscos e possibilidades
• Facilitadores de decisões mais robustas
• Pontes entre visão estratégica e realidade operacional

Nesse sentido, o “entre” não é indecisão. É disciplina cognitiva.

Conclusão: maturidade não é escolher extremos, é sustentar nuances

Em um mundo corporativo que premia respostas rápidas, a verdadeira sofisticação executiva está em resistir à tentação da simplificação excessiva.

Entre o 8 e o 80 existe:

• O aprendizado
• A inovação responsável
• A governança consciente
• A liderança que pensa antes de reagir

Executivos que dominam esse espaço não são os mais barulhentos, nem os mais dogmáticos — são os que decidem melhor quando o problema não é simples.

E hoje, quase nunca é.

Referências Bibliográficas

• Argyris, C. (1991). Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
• Kahneman, D. (2012). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Senge, P. (2006). The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.
• Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review.
• Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2013). Judgment in Managerial Decision Making. Wiley.

 

 

 

 

 

 

 

                         Exercite-se                       

 

Do 8 ao 80:
Guia Prático para Decisões Executivas Mais Maduras

Reflexão para sair do pensamento binário e ampliar a qualidade das decisões em contextos ambíguos, complexos e politicamente sensíveis.

 

1. Identifique o padrão “8 ou 80”

Antes de decidir, observe se surgem frases internas ou externas como:

• “Só existem duas opções”
• “Ou fazemos isso agora ou perdemos tudo”
• “Essa pessoa é ótima ou não serve”
• “Deu certo ou foi um fracasso”

 

📌 Alerta executivo: sempre que o problema parece simples demais,
       provavelmente está mal formulado.

 

 

2. Expanda o campo de análise

Substitua a pergunta binária por perguntas graduadas:

• O que está parcialmente correto nessa decisão?
• Para quem essa decisão funciona — e para quem não funciona?
• O que melhora no curto prazo e piora no médio ou longo?
   

👉 Objetivo: mapear o espectro, não escolher lados.

 

3. Avalie impactos sistêmicos

Use este mini-checklist antes de decidir:

• Cultura: que comportamento essa decisão reforça?
• Pessoas: quem ganha autonomia? quem perde voz?
• Governança: que precedentes são criados?
• Risco: o que não estamos considerando porque é desconfortável?
   

> Decisão madura considera efeitos colaterais, não apenas resultados diretos.

 

4. Observe a si mesmo

Pergunta central de auto-observação executiva:

       Estou buscando a melhor decisão ou a decisão que reduz minha
        ansiedade agora?

!!!  Reconhecer pressa, medo ou necessidade de controle é parte da
        competência de liderança.
 

5. Use o diálogo como ferramenta estratégica

       No espaço entre os extremos, o diálogo é essencial.
       Estimule conversas que explorem:

• Cenários alternativos
• Tensões legítimas
• Divergências sem personalização

>> Ambientes seguros produzem decisões mais robustas.

 

 

6. Decida — com consciência

Decidir no “entre” não significa postergar indefinidamente. Significa:

• Integrar perspectivas
• Escolher com clareza de trade-offs
• Assumir riscos de forma consciente
   

   Líderes maduros não eliminam ambiguidades — eles decidem apesar delas.    
 

Fechamento para líderes

Entre o 8 e o 80 existe o espaço onde:

A liderança amadurece

A governança se fortalece

A estratégia se torna sustentável

Esse espaço não é confortável.
Mas é exatamente nele que vivem as decisões que realmente importam.