Expressões no Trabalho

“Esse executivo tem personalidade!”

Mitos, fatos e a linha tênue entre presença, agressividade e inflexibilidade

“Ele é duro, direto, às vezes difícil… mas tem personalidade.”
No mundo executivo, poucas expressões são tão ambíguas — e potencialmente perigosas — quanto essa. Usada frequentemente como elogio velado, a frase costuma legitimar comportamentos intensos, confrontacionais ou inflexíveis sob o argumento de que fazem parte do “estilo” ou da “personalidade” do líder.

 

O problema não está em reconhecer diferenças individuais. O risco surge quando a expressão passa a funcionar como escudo simbólico, normalizando condutas que, sob análise mais rigorosa, prejudicam a qualidade decisória, o clima organizacional e a sustentabilidade da liderança.

 

Este artigo propõe uma reflexão madura: quando “ter personalidade” é um ativo executivo e quando se transforma em permissividade para agressividade, rigidez e baixa autoconsciência?
 

O apelo da expressão no contexto executivo

A valorização da “personalidade forte” costuma emergir em contextos de alta pressão, competição e incerteza. Executivos que se mostram assertivos, confiantes e pouco hesitantes são frequentemente percebidos como:

• líderes com presença e autoridade;
• decisores rápidos em ambientes complexos;
• profissionais “que bancam suas posições”;
• figuras de referência em momentos críticos.

Essas características, quando bem calibradas, podem de fato gerar segurança e direção. A dificuldade está em confundir presença com dureza, convicção com rigidez e clareza com agressividade.
 

Personalidade não é salvo-conduto comportamental

Do ponto de vista científico, personalidade refere-se a padrões relativamente estáveis de pensar, sentir e agir, não a comportamentos isolados nem a licenças para transgredir limites relacionais (McCrae & Costa, 2008).

No entanto, no cotidiano corporativo, a frase “ele tem personalidade” muitas vezes opera como uma racionalização coletiva para evitar conversas difíceis sobre comportamento, impacto e responsabilidade.

Quando traços pessoais passam a justificar comportamentos disfuncionais, a organização está substituindo liderança por tolerância ao risco humano.

 

Mitos e fatos sobre “esse executivo tem personalidade”
 

Mito 1 — Personalidade forte é sinônimo de liderança forte

Fato:
Liderança eficaz está mais associada à autoconsciência, regulação emocional e flexibilidade comportamental do que à intensidade do estilo. Estudos mostram que líderes excessivamente dominantes tendem a gerar conformidade superficial, não comprometimento real.

Autocontrole e empatia são preditores mais consistentes de liderança sustentável do que assertividade bruta.
(Goleman, 1998; Hogan & Kaiser, 2005)
 

Mito 2 — Ser agressivo faz parte do “jeito” do executivo

Fato:
Agressividade não é traço de personalidade inevitável; é um comportamento aprendido e, portanto, passível de ajuste. Normalizá-la como “estilo” reduz a responsabilização individual e aumenta o risco organizacional.

Comportamentos agressivos em posição de poder tendem a se amplificar, não a se corrigir espontaneamente.
(Keltner, 2016)

 

Mito 3 — Executivos inflexíveis transmitem segurança

Fato:
Convicção sem abertura ao contraditório frequentemente gera decisões pobres em contextos complexos. Inflexibilidade reduz diversidade cognitiva, silencia alertas e aumenta vieses de confirmação.

Ambientes dominados por líderes inflexíveis apresentam maior risco de erro estratégico não detectado. (Janis, 1982; Kahneman, 2011)

 

Mito 4 — “Ele é assim mesmo” evita conflitos desnecessários

Fato:
Evitar conversas sobre impacto comportamental não elimina o conflito — apenas o desloca. O custo aparece em forma de retraimento, medo, baixa segurança psicológica e perda de talento.

 

O silêncio organizacional é frequentemente uma resposta a líderes percebidos como emocionalmente perigosos. (Edmondson, 2018)

 

A linha tênue: personalidade × agressividade × inflexibilidade

Para executivos seniores, a distinção é crucial:

• Personalidade
  → estilo reconhecível, com autoconsciência e capacidade de ajuste
• Agressividade
  → uso de medo, intimidação ou hostilidade para impor posições
• Inflexibilidade
  → incapacidade de revisar crenças mesmo diante de evidências contrárias

O ponto de ruptura ocorre quando o impacto negativo do comportamento é repetido, previsível e ignorado, mas ainda assim legitimado pelo rótulo de “personalidade forte”.
 

Riscos reais de normalizar essa expressão

Quando a organização legitima a frase sem crítica, surgem efeitos sistêmicos:

• redução da segurança psicológica;
• empobrecimento do debate estratégico;
• decisões não contestadas;
• aumento de turnover silencioso;
• cultura de medo disfarçada de meritocracia.

Em níveis mais altos de hierarquia, esses riscos se amplificam, pois o comportamento do executivo vira referência cultural, não exceção.
 

Uma reflexão para líderes

Executivos maduros não são definidos pela intensidade do seu estilo, mas pela qualidade do impacto que geram. Ter personalidade não é ser imutável; é saber quem se é, como se afeta os outros e quando ajustar o comportamento em favor do sistema.

 

A pergunta-chave deixa de ser:
“Esse executivo tem personalidade?”

 

E passa a ser:
“O comportamento desse executivo fortalece ou fragiliza a qualidade das decisões e das relações?”

 

Referências bibliográficas

• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Harvard Business Review Press.
• Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review.
• Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What We Know About Leadership. Review of General Psychology.
• Janis, I. L. (1982). Groupthink. Houghton Mifflin.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Keltner, D. (2016). The Power Paradox. Penguin Press.
• McCrae, R. R., & Costa, P. T. (2008). The Five-Factor Theory of Personality. Handbook of Personality.

 

*Curadoria: Padi CCT