Expressões no Trabalho
“Aqui o discurso é um e
a prática é outra coisa!”
Entre realismo organizacional, ironia defensiva e risco sistêmico de governança
A expressão “aqui o discurso é um e a prática é outra coisa” tornou-se recorrente no vocabulário corporativo. Ela aparece em corredores, reuniões informais, conversas de bastidores e, não raramente, como comentário cínico diante de iniciativas estratégicas, programas de cultura, códigos de ética ou discursos da alta liderança.
À primeira vista, a frase pode parecer apenas uma constatação pragmática da realidade organizacional. Em ambientes complexos, sujeitos a pressões econômicas, regulatórias e mercadológicas, nem sempre o que se declara é imediatamente executável. O problema surge quando essa expressão deixa de ser uma leitura crítica pontual e passa a ser normalizada como traço cultural.
Quando isso ocorre, a organização cruza uma linha sensível: sai do campo do realismo e entra no território da hipocrisia institucionalizada, da ironia corrosiva e, em última instância, do risco estratégico e reputacional.
O que essa expressão realmente comunica?
Do ponto de vista simbólico, essa frase transmite três mensagens implícitas:
- O discurso oficial não é confiável
- A prática real opera por regras paralelas
- Não vale a pena levar valores, princípios ou diretrizes muito a sério
Segundo Edgar Schein (2010), cultura organizacional se manifesta menos no que é declarado e mais no que é consistentemente praticado e recompensado. Quando colaboradores percebem uma distância sistemática entre discurso e ação, aprendem rapidamente onde está o “verdadeiro poder” da organização.
A linha tênue: constatação, ironia e hipocrisia
É fundamental diferenciar três fenômenos distintos, frequentemente confundidos:
1. Constatação da realidade
Organizações são sistemas imperfeitos. Estratégias podem falhar na execução, líderes podem errar, prioridades podem mudar. Reconhecer desalinhamentos entre discurso e prática de forma responsável e corretiva é sinal de maturidade.
O problema não é o gap em si, mas a ausência de esforço genuíno para reduzi-lo.
2. Ironia defensiva
Quando a frase é usada com tom irônico ou cínico, ela funciona como mecanismo de defesa psicológica. As pessoas deixam de se engajar para evitar frustração. Esse comportamento reduz risco emocional individual, mas corrói o capital simbólico coletivo.
3. Hipocrisia organizacional
Como descreve Nils Brunsson (1989), a hipocrisia organizacional ocorre quando há desalinhamento estrutural e deliberado entre fala, decisão e ação — não como exceção, mas como padrão funcional do sistema.
Nesse estágio, o discurso deixa de orientar a prática e passa apenas a cumprir função externa (imagem, marketing, compliance formal).
Mitos e Fatos sobre a expressão
Mito 1: “Isso é normal em toda empresa”
Fato: Toda organização enfrenta tensões, mas nem todas normalizam a incoerência. Empresas de alta confiança trabalham continuamente para alinhar discurso, decisão e ação, mesmo sob pressão.
Mito 2: “O importante é entregar resultado”
Fato: Resultados sustentáveis dependem de credibilidade interna. Ambientes cínicos geram conformidade mínima, inovação baixa e riscos não reportados (Edmondson, 2019).
Mito 3: “As pessoas entendem que é só discurso”
Fato: As pessoas entendem — e ajustam seu comportamento. O custo é silencioso: perda de engajamento, aumento de cinismo e erosão da responsabilidade moral.
Mito 4: “Valores são aspiracionais, não operacionais”
Fato: Valores que não orientam decisões reais deixam de ser valores e se tornam apenas retórica institucional.
Riscos de normalizar essa expressão
1. Risco de governança
A incoerência recorrente fragiliza controles internos, ética aplicada e accountability. Onde o discurso não vincula a prática, decisões passam a ser justificadas caso a caso.
2. Risco humano e cultural
Ambientes cínicos aumentam o silêncio organizacional, o medo de exposição e a desconexão emocional com o trabalho (Detert & Edmondson, 2011).
3. Risco estratégico
Estratégias exigem alinhamento simbólico. Quando ninguém acredita no discurso, a execução vira mera obediência operacional, sem inteligência adaptativa.
4. Risco reputacional
Em tempos de transparência radical (Glassdoor, redes sociais, ESG), a distância entre fala e prática deixa de ser interna e passa a ser pública.
O papel da liderança sênior
Para executivos em níveis mais altos de reporte, a questão central não é eliminar todo gap — isso é irrealista — mas governar conscientemente a coerência.
Perguntas-chave de maturidade executiva:
- Onde nosso discurso não está sendo operacionalizado?
- O que estamos recompensando de fato?
- Que comportamentos são tolerados apesar de contrariar nossos valores?
- O cinismo interno está sendo tratado como alerta ou como “humor corporativo”?
Como afirma Peter Drucker, “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo” — mas isso só é possível quando as pessoas acreditam que palavras e ações pertencem ao mesmo sistema de sentido.
Consideração final
A frase “aqui o discurso é um e a prática é outra coisa” pode ser um alerta saudável — ou um sintoma grave.
Quando usada como diagnóstico transitório, convida à correção.
Quando normalizada, sinaliza falência simbólica da liderança.
Organizações maduras não são aquelas que nunca falham em alinhar discurso e prática, mas aquelas que não transformam essa falha em identidade cultural.
Referências Bibliográficas
- Brunsson, N. (1989). The Organization of Hypocrisy. Wiley.
- Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
- Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
- Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories. Academy of Management Journal.
- Pfeffer, J. (2018). Dying for a Paycheck. HarperBusiness.
- Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review.
*Curadoria: Padi CCT