Expressões no Trabalho
“Empoderar a equipe”:
mitos, fatos e limites reais de uma das expressões
mais usadas na liderança

“Precisamos empoderar as pessoas.”
Poucas expressões ganharam tanto espaço no discurso executivo contemporâneo quanto empoderar a equipe ou empoderar os colaboradores. A frase aparece em apresentações estratégicas, programas de liderança, avaliações de cultura e discursos institucionais como sinônimo de modernidade, engajamento e alta performance.

No entanto, quando analisada com mais profundidade — à luz da psicologia organizacional, da teoria da motivação e do comportamento humano no trabalho — essa expressão revela um paradoxo importante: empoderamento não é algo que se entrega de forma homogênea, nem um efeito automático de boas intenções da liderança.

Este artigo propõe uma reflexão madura e necessária: quais são as reais vantagens da ideia de empoderamento, quais mitos a cercam e quais riscos surgem quando ela é adotada de forma genérica e frequente no cotidiano profissional.

 

O apelo do empoderamento no discurso executivo
 

A popularização do termo está associada a mudanças legítimas no mundo do trabalho: estruturas mais horizontais, necessidade de inovação contínua, maior autonomia decisória e valorização do protagonismo individual.
 

Quando bem compreendido, o empoderamento pode gerar:

• maior senso de responsabilidade;
• aumento do engajamento e da iniciativa;
• agilidade na tomada de decisão;
• fortalecimento do sentimento de pertencimento.
   

Esses benefícios, amplamente documentados na literatura, explicam por que o conceito se tornou tão atraente para lideranças em ambientes complexos e dinâmicos.
 

 

Um ponto essencial muitas vezes ignorado: pessoas não são homogêneas
 

O principal risco do uso indiscriminado da expressão está na suposição implícita de que todas as pessoas desejam, podem ou estão prontas para ser empoderadas da mesma forma.
 

A realidade organizacional mostra algo diferente:

• pessoas possuem níveis distintos de maturidade psicológica e profissional;
• variam em tolerância a risco, autonomia e ambiguidade;
• têm histórias, crenças, valores e necessidades diferentes;
• nem todas desejam protagonismo ou comportamento empreendedor no trabalho.
   

A literatura de motivação é clara: autonomia é um potente fator motivacional, mas apenas quando acompanhada de competência percebida, segurança psicológica e clareza de expectativas (Deci & Ryan, 2000).
 

Mitos e fatos sobre “empoderar a equipe”

Mito 1 — Empoderar é algo que o líder concede

Fato:
Empoderamento não é um ato unilateral de concessão. Ele emerge da combinação entre ambiente, clareza, confiança e disposição individual. O líder pode criar condições, mas não “injetar” empoderamento nas pessoas.

Autonomia imposta pode gerar ansiedade, não engajamento.
(Deci & Ryan, 2000)
 

Mito 2 — Pessoas empoderadas sempre se tornam mais proativas

Fato:
Nem sempre. Para alguns profissionais, o aumento de autonomia sem suporte adequado gera insegurança, retraimento ou comportamento defensivo. Proatividade depende de perfil, momento de carreira e contexto.

Empoderamento sem suporte pode resultar em silêncio organizacional.
(Edmondson, 2018)

 

Mito 3 — Empoderar estimula automaticamente o espírito empreendedor

Fato:
Empreendedorismo interno (intrapreneurship) não é universal. Ele exige características específicas: tolerância ao erro, motivação intrínseca elevada e alinhamento com riscos. Esperar esse comportamento de todos é desconectar discurso da realidade humana.

Nem todos querem ou precisam ser empreendedores para gerar valor.
(Mintzberg, 2009)
 

Mito 4 — Empoderar reduz a necessidade de liderança

Fato:
O oposto costuma ser verdadeiro. Ambientes empoderados exigem lideranças ainda mais claras, disponíveis e responsáveis, especialmente na definição de limites, prioridades e critérios de decisão.

Autonomia sem direção gera fragmentação, não alta performance.
(Heifetz et al., 2009)

 

Os riscos do uso generalizado da expressão

Quando “empoderar a equipe” vira um mantra repetido sem reflexão, surgem riscos reais:

• transferência implícita de responsabilidade sem autoridade real;
• ambiguidade de papéis e decisões;
• sobrecarga emocional e cognitiva;
• frustração de profissionais que não desejam protagonismo;
• desgaste da credibilidade da liderança.

Em muitos contextos, o empoderamento mal definido funciona como retórica de modernidade, mas não como prática consistente de gestão.
 

Uma abordagem mais madura para executivos

Para lideranças, a questão central não é se empoderar, mas como, quem, quando e em que grau.

Uma abordagem mais realista envolve:

• diferenciar autonomia operacional de autonomia estratégica;
• reconhecer perfis distintos de contribuição;
• alinhar empoderamento a critérios claros de decisão;
• oferecer suporte proporcional ao nível de autonomia;
• respeitar o ritmo e a disposição individual.

 

Empoderar não é nivelar pessoas por cima. É orquestrar talentos diversos de forma consciente.

 

Reflexão final

Empoderar equipes não é um fim em si mesmo. É um meio — poderoso, mas delicado — de criar ambientes onde pessoas possam contribuir no melhor do seu potencial sem serem forçadas a desempenhar papéis que não desejam ou não conseguem sustentar.

Maturidade executiva está em substituir slogans por discernimento.
E discernimento começa ao reconhecer que nem todo valor nasce do protagonismo visível — muitos nascem da consistência, da cooperação e da excelência silenciosa.

 

 

Referências bibliográficas

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits. Psychological Inquiry.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Harvard Business Review Press.
• Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership. Harvard Business Press.
• Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler Publishers.
• Spreitzer, G. (1995). Psychological Empowerment in the Workplace. Academy of Management Journal.
  
  *Curadoria: Padi CCT