Expressões no Trabalho
“Ele é duro, mas traz resultados”

Mitos, fatos e os custos invisíveis de normalizar essa lógica na liderança*

“Ele é difícil, duro no trato, pressiona muito… mas traz resultados.”
Essa frase é recorrente em comitês executivos, avaliações informais de liderança e discussões sobre performance. Frequentemente usada como justificativa pragmática, ela sugere que resultados financeiros ou operacionais compensariam — ou legitimariam — estilos de liderança rígidos, agressivos ou pouco empáticos.

O problema não está em reconhecer a importância de resultados. O risco surge quando essa expressão se transforma em critério tácito de tolerância comportamental, criando uma dicotomia perigosa: resultado versus pessoas, como se fossem variáveis excludentes.

Este artigo propõe uma análise madura: quais são as vantagens aparentes dessa lógica e quais riscos reais emergem quando ela é normalizada na organização?

 

O apelo da expressão no mundo executivo
 

Em ambientes de alta pressão por metas, margens e crescimento, líderes “duros” costumam ser associados a:

• decisões rápidas e centralizadas;
• cobrança intensa por performance;
• baixa tolerância a erros;
• foco disciplinado em indicadores e prazos.

No curto prazo, esse perfil pode, de fato, gerar ganhos mensuráveis. Em situações de crise, turnaround ou queda acentuada de resultados, estilos mais diretivos e exigentes podem trazer ordem, foco e execução acelerada.

É justamente essa eficácia imediata que torna a expressão tão sedutora — e tão arriscada.
 

Mitos e fatos sobre “ele é duro, mas traz resultados”

Mito 1 — Resultados justificam o estilo

Fato:
Resultados precisam ser analisados no tempo e no sistema, não apenas no trimestre. A literatura mostra que estilos excessivamente coercitivos tendem a gerar performance de curto prazo à custa de desgaste humano, perda de engajamento e fragilização da cultura.

Lideranças coercitivas entregam resultados rápidos, mas corroem desempenho sustentável. (Goleman, 2000)
 

Mito 2 — Dureza é sinal de força executiva

Fato:
Dureza não é sinônimo de força, mas de estratégia comportamental específica. Força executiva sustentável está mais associada à clareza, consistência e capacidade de engajar do que ao medo como mecanismo de controle.

O uso recorrente do medo reduz a iniciativa e a inteligência coletiva. (Edmondson, 2018)

Mito 3 — Ambientes duros formam equipes mais fortes

Fato:
Ambientes de pressão contínua tendem a formar equipes mais reativas, não mais fortes. O custo aparece em turnover silencioso, conformidade superficial, burnout e redução da inovação.

Pressão crônica compromete aprendizado, colaboração e criatividade. (McEwen, 2007)

Análise dos impactos por dimensão
 

📉 1. Impacto econômico

 

 

Vantagens aparentes

 

• ganhos rápidos de produtividade;
• foco intenso em metas e custos;
• execução acelerada.

  

Riscos reais

• aumento de turnover e custos de reposição;
• absenteísmo e queda de produtividade no médio prazo;
• erros não reportados por medo.

 

Custos humanos mal geridos se convertem, inevitavelmente, em custos financeiros.
(Pfeffer, 2018)

 

👥 2. Impacto social (interno)

• normalização do medo como ferramenta de gestão;
• silenciamento de vozes divergentes;
• desgaste emocional e psicológico;
• perda de confiança na liderança.

Ambientes onde “ser duro” é legitimado tendem a confundir respeito com submissão.

📣 3. Impacto mercadológico

• perda de reputação como empregador (employer branding);
• dificuldade de atrair talentos qualificados;
• risco de exposição negativa em redes e plataformas de avaliação.

A reputação interna precede a reputação externa.
(Cable & Turban, 2003)

♟ 4. Impacto estratégico

• decisões menos robustas por ausência de contraditório;
• aumento de vieses de confirmação;
• baixa diversidade cognitiva;
• risco de erros estratégicos não contestados.

Estratégia ruim prospera em ambientes onde discordar é perigoso.
(Janis, 1982; Kahneman, 2011)

🧠 5. Impacto no ambiente de trabalho

• baixa segurança psicológica;
• redução da cooperação;
• aumento de conflitos disfuncionais;
• clima de sobrevivência, não de desenvolvimento.

 

 

Quando a “dureza” pode fazer sentido — e quando não

Pode fazer sentido:

• contextos de crise aguda e tempo crítico;
• situações pontuais e claramente delimitadas;
• com comunicação transparente e prazo definido.

Torna-se perigoso quando:

• vira traço permanente de liderança;
• é romantizada como virtude;
• substitui diálogo por pressão;
• passa a ser critério informal de promoção.

Reflexão final para executivos seniores

Executivos maduros sabem que resultado sem sustentabilidade é passivo futuro.

A pergunta relevante não é se um líder “traz resultados”, mas:

a que custo, por quanto tempo e com que impactos colaterais?

Normalizar a expressão “ele é duro, mas traz resultados” é aceitar uma lógica de curto prazo que, cedo ou tarde, cobra seu preço — econômico, humano e estratégico.

Liderança de alto nível não escolhe entre pessoas e resultados.
Ela constrói resultados por meio das pessoas — e não apesar delas.

Referências bibliográficas

• Cable, D. M., & Turban, D. B. (2003). The value of organizational reputation. Journal of Applied Psychology.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Harvard Business Review Press.
• Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review.
• Janis, I. L. (1982). Groupthink. Houghton Mifflin.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• McEwen, B. S. (2007). Physiology and neurobiology of stress. Physiological Reviews.
• Pfeffer, J. (2018). Dying for a Paycheck. Harper Business.

*Curadoria: Padi CCT